2012年天下500強出爐 6傢中國修建類企業上榜單
2016-03-30
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鄭可:修建幻想的理論者

上個世紀90年月以來,跟著中國都會化過程的賡續加速,在短短二十年間,各種新修建如雨後春筍般地出現在中國的各個都會。修建行業也隨之迎來瞭快速成長的黃金時期。統計局頒佈的數據表現:2010年中國修建業總產值已到達96031億元。
而合法海內浩瀚修建計劃公司仍在橫向擴大、賡續跟風、尋求眼球效應的旋渦中苦苦掙紮時,已有人看到瞭海內修建計劃行業的瓶頸,並率領本身的公司向國際化轉型。他就是AECOM中國區修建計劃高等履行董事鄭可。1995年,赴法留學返國的他創建瞭都林國際工程計劃公司,經由十幾年的成長,公司在中國各地展開瞭普遍的營業,也得到瞭業界的承認。在2010年鄭可率領都林國際挑選被北美500強AECOM團體收買,他則出任AECOM中國區修建計劃履行董事及上海地區總司理。
談到並購,鄭可表現其時做如許的挑選有兩層寄義,一個是公司層面,一個是小我層面。從公司治理謀劃角度來看,其時都林國際成長到一百多人,這個范圍的計劃公司從治理上來講有很大的瓶頸,假如依照比擬范例化、當代企業治理的方法來運營的話,治理本錢異常高,技巧平臺的投入也會很大,也就是說范圍現實上比擬為難,處境尷尬。
別的,都林國際一向是依照私傢的修建師事件所形式來運營,而如許的形式沒有順應於市場的成長。假如范圍再擴展,那治理的方法和治理職員的才能就有點左支右絀。以是在這類情形下鄭可挑選跟AECOM歸並。
而從鄭可小我的職業生活來看,他本身定位在做一個好的計劃師,而沒有是純潔地做謀劃方面。以是跟AECOM歸並今後,他便可以用更多的精神和時光來做計劃。這是他愛好做的工作。
都林國際並不是是第一傢被AECOM並購的修建計劃公司,早在2007年,AECOM團體就蠶食瞭中國市政工程西北計劃研討院、深圳市城脈修建計劃有限公司等多傢海內計劃單元; 談到AECOM要做外鄉的國際化公司,鄭可認為現實上反應瞭一個供求幹系的題目,在中國,有一部門的項目須要如許純國際化的觀點和作品。須要他帶出去全新的觀點,全新的頭腦,完整沒有遭到任何關擾的器械。這類市場是存在的,好比中凱曼荼園的作品,這是一成不變,完整尊敬計劃師的設法主意造起來。
參加AECOM團體後,鄭可率領公司在治理形式,計劃理念上都邁入瞭一個新的成長平臺。若何將AECOM的國際化和都林國際的外鄉化聯合起來是鄭可起首要思慮的。
從前的都林國際是一個合股人制的修建師事件所,治理形式根本上屬於幾個合股人各自覺揮本身的特長,一方面面向市場謀劃,別的一方面面向內部治理。偶然候面臨業主時,其實不是很有壓服力。如今有一套焦點的治理形式比擬體系、理性,有一個比擬好的平臺,讓鄭可的團隊可以或許站在更高的角度,更高的地位來和業主對話,也有更專業的實際,是以壓服力更強瞭。
同時鄭可以為國際化現實上是一個先輩的治理體系,一個比擬好的事情辦法,而外鄉化一方面要順應海內的各類前提,要相符海內的范例,外洋的計劃公司隻是做前期的計劃,而外鄉公司則會一向辦事到末瞭。AECOM聯合瞭兩種特色,這是其他國際公司做沒有到的。
在中國今朝的情形和體系體例下,鄭可認為在公營計劃院和國營計劃院,外資的修建計劃師,乃至小范圍合股人企業之間,國營計劃院都是生計比擬好的。假如要給公營企業、合股、比擬中小的修建計劃公司發起的話,他表現假如要在范圍上再成長,必定要有更先輩的治理體系,更好的治理形式,加倍周全的技巧平臺。而且要從人治過渡到體系體例的治理,以老板為主的構造,老板的升降跟公司的升降完整捆在一路,風險很大。假如還想做些好的作品,就最好沒有要把范圍做得很大,隻管掌握在治理才能能夠把控的規模內,如許不論是治理、謀劃,照樣作品,都能有好成就。

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